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盖彦说品牌之40:互联网时代企业之变

2017-11-20         中国中小企业信息网    访问次数:0

  

如果用一个字来描述今天这个时代,很多人会用"变"这个字。那么今天我们做企业,都要面临哪些变化呢?我用三句话来概括。


第一,以前你是自成一国,现在你是无边界开放的平台。很多人都很熟悉海尔集团的首席执行官张瑞敏先生写的那篇著名的文章《海尔是海》,描述的是海尔应该如大海般拥有博大宽广的胸怀,容纳百川汇聚成海尔的雄奇力量。在互联网+时代,海尔从传统企业向互联网企业转型升级,张首席提出来,这篇文章应该改一改标题《海尔是云》。为什么呢?因为大海虽大却有边界,而云是无边界的,随物赋形,可接万端。目前海尔已经完成了从一个封闭的科层组织向一个开放的创业平台的转变。海尔的海创会创客平台,向社会开放自己的供应链资源,每一个供应商和用户都可以参与海尔全流程用户体验的价值创造。在互联网+时代,那些成功转型的企业都在急速参与向平台型企业的转型,在国家大众创业、万众创新政策的鼓励下,社会上那么多"众创空间"、"孵化器"平台如雨后春笋般生长起来,我最看好的还是那些基于企业平台、聚焦行业产业板块进行孵化的平台。服装领域方面我们立足即墨市小商品批发商城向线上发展的平台、济南韩都衣舍快时尚服装多品牌孵化众创平台,都是非常好的代表。概括起来,现在的竞争模式在不断升级,从产品的竞争、人力资源的竞争、商业模式的竞争,正在向生态圈的竞争升级,逼迫企业开放自我,成为一个平台型的企业。这样的企业一定是轻资产运作的,已经或者正在成为互联网上的一个接点。我们熟悉的韩都衣舍快时尚多品牌运营企业集团是这样,我们正在咨询服务的多品牌、多行业、全产业链、互联网化、国际化的特许连锁品牌运营企业远见集团也是这样。这样的企业发展到极致,就会变成"三无一有企业"--无场地、无技术、无人才、有品牌。


第二,以前你关起门来做产品,现在你是与用户边交互边生产。组织边界没有了、企业平台化了,成为完全开放的社会化组织,这时候你要发出你的声音,必须用公信力的基础、个性化的方式、多元交互的沟通,实现品牌个性化。在这方面位于济南的韩都衣舍和位于青岛的红领酷特都给我们提供了很好的范例。韩都衣舍旗下20多个服装品牌涉及韩风系、日风系、欧美系等多种时尚风格,公司组织结构围绕产品小组进行扁平化构造,每年可创造3万多个新产品,这一数字超过ZARA历史开发记录22000款的数量,款式开发能力位居全球第一!正是因为设计了因需而变、随潮流而动的组织结构,韩都衣舍的产品小组可以实现随时随地地创新与创造,经营业绩不断翻番,在国内各大电子商务平台,连续三年女装销售排名均在第一位。红领酷特的柔性生产模式一端连接着用户的个性化需求,一端连接着工厂的柔性生产链,可以实现大规模、个性化定制,是传统制造业向先进制造业转型升级的典范。可以说,在互联网时代,没有与用户边交互边生产的创新文化和平台模式,你很难获得真正的成功。


第三,以前你的员工叫职员,现在叫价值创造者。作为企业的运营者,如果还采取管控模式去管理员工,尤其是现在日益成为新的中坚力量的8090后员工,收获的一定不是惊喜而是整个企业创造力的丧失。尊重人才、认同人才的价值、包容人才的缺陷、懂得去欣赏人激发人活出最好的自己将成为对每一个企业家的挑战,因为互联网时代的人才高度重视自由、平等、价值实现这些关键词。我很欣赏罗辑思维的创始人罗振宇倡导的"U盘化生存状态"--自带信息,不入系统,随时插拔,自由协作。他说:"在组织内,你所能获得的资源是那么的狭小,只有你的BOSS能给你。衡量你价值的方式,就是BOSS今天的心情,和出于他的偏见而给你打的那个分数。当你来到水里的时候,市场很快会给你的价值打分。而且市场会通过价格和你的舒适度两个指标,不断地牵引、影响、偏转你的行为,让你找到你的价值最容易发挥,而且获得最高议价的方向和空间。"从另外一个角度理解这句话,企业运营者要消除员工对组织的这些偏见,要留住那些价值创造者,就必须转换思维,开放组织平台,用市场化的规则来约束员工的行为,激发员工的创造力。华为的全员股权激励模式改变了员工的思维模式,近30年的英雄剧场,上演的是个人英雄与群体英雄的交响乐。很多优秀的企业都在划小经营单元,人人成为一个自营体,促使内部组织活力最大程度地被激发,这些组织管理方面的成功尝试,都是顺应时代发展的趋势做出的一种智慧变革。(转自:盖彦品牌视点)



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